去职率最高的餐饮行业,如何做才气留住员工,从而缔造更多价值?

产品时间:2021-08-31 19:20

简要描述:

对餐饮老板来说,员工治理是个头疼的问题,招人难、管人难就不说了,最大的问题是员工去职率高,尤其是你要治理的员工还比力多的时候。那作为餐厅的老板,应该怎么做才气留住员工,让员工缔造更多价值呢?我曾做过一次观察,店肆的员工流失率主要和六个因素相关:薪酬福利、朋侪、事情气氛、上司、食宿,另有学习和生长。你猜一下,这当中哪个因素最重要?我问了朋侪,绝大部门的人都回覆是薪酬和福利。实际上不是,薪酬福利只排在第3位。 而这六个要素,如果让我排序,前2名依次是:上司、学习和生长空间。...

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本文摘要:对餐饮老板来说,员工治理是个头疼的问题,招人难、管人难就不说了,最大的问题是员工去职率高,尤其是你要治理的员工还比力多的时候。那作为餐厅的老板,应该怎么做才气留住员工,让员工缔造更多价值呢?我曾做过一次观察,店肆的员工流失率主要和六个因素相关:薪酬福利、朋侪、事情气氛、上司、食宿,另有学习和生长。你猜一下,这当中哪个因素最重要?我问了朋侪,绝大部门的人都回覆是薪酬和福利。实际上不是,薪酬福利只排在第3位。 而这六个要素,如果让我排序,前2名依次是:上司、学习和生长空间。

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对餐饮老板来说,员工治理是个头疼的问题,招人难、管人难就不说了,最大的问题是员工去职率高,尤其是你要治理的员工还比力多的时候。那作为餐厅的老板,应该怎么做才气留住员工,让员工缔造更多价值呢?我曾做过一次观察,店肆的员工流失率主要和六个因素相关:薪酬福利、朋侪、事情气氛、上司、食宿,另有学习和生长。你猜一下,这当中哪个因素最重要?我问了朋侪,绝大部门的人都回覆是薪酬和福利。实际上不是,薪酬福利只排在第3位。

而这六个要素,如果让我排序,前2名依次是:上司、学习和生长空间。【不等年底,即时激励】其实特别简朴,只要你体现得好,我马上给你兑现,你今天做的孝敬,当月就让你获得回报,不会等到年终的时候再来评判。

而且,你也等不到了,因为我还取消了一个制度,就是年终奖制度。为什么呢?因为我以为年终奖的激励效果有问题。年终奖顾名思义,就是年底的时候去给员工做一个评判。

一年12个月,可能最后几个月体现得优秀一点,就能拿到奖励。拿完年终奖,到年头的时候又没感受了,激励效果就打了折扣。而且这种即时激励、即时反馈的制度另有一个利益,就是如果哪个店出了问题,当月就能看到,当月给出反馈。

问题绝不拖到下个月。我们现在是每个月的5号,把上个月的账全部算出来,然后7号开会宣布。每个店长都能看到报表,包罗店内里用工的人数和成本,主顾投诉的情况,各方的评价,销售任务完成的情况。凭据这些数据,店长自己就能算出来,他这个月能挣几多钱。

当月的奖金算出来,然后一个季度一兑现。兑现的时候,很有仪式感,我们专门设计了形式,不是把钱打卡里,而是公司开大会,董事长总司理亲自加入直接发现金。

效益好的时候,一个店长直接拿走好几十万的现金。这样的局面,你说是不是很刺激?【不用股权激励,改用承包制】这个很好明白,总部跟店长签订承包协议,凭据门店上一年的盈利状况给店长定一个任务,也就是今年你应该交给总部几多钱,多赚的钱和店长分成。类似的方式,在餐饮行业固然也有,可是我们做得更彻底,不仅仅是店长,我们在许多岗位都实行承包制,好比门店的烤羊肉串的师傅。

一般的餐厅,羊肉串的师傅就卖力烤羊肉串,差池业绩卖力,但在南城香,羊肉、设备还都是公司提供,但卖几多羊肉串,师傅就会相应地拿到几多提成。所以我们门店烤羊肉串的师傅,可能比总部的司理挣的钱都多,也比其他家餐厅的厨师人为都高。

这也是勉励烤羊肉串的师傅能恒久干下去。羊肉串烤得好,不是几个月就能学会的,履历很重要。我们店内里烤羊肉串的师傅,时间最长的已经干了20年。再好比早餐的油条师傅,也是承包制。

你要是以为早上很忙,可以请人来给你帮助。但你自己要把账算清楚。

一根油条你可以提5毛钱,你要算算,一早上最多能卖几多油条,到底要用几多人合适。许多快餐店以为油条生意没法做,因为油条要炸得好还挺难,只有一些个体户才气干好。我们的方法,就把人的努力性全部调动起来了。

听到这里,你可能会以为,你这不仅把门店包给店长了,连羊肉串、油条这样详细的产物都承包出去了,这样能行吗?员工不会过于自作主张吗?固然,这个承包也不是传统意义上的承包,因为终送还是连锁店,还是要总部统一治理。店长上班要打卡,要遵守公司规章制度。包罗烤羊肉串的师傅,总部也还是要举行培训和监视,违反了公司的划定,产物不及格,也要罚你。纵然是承包,公司的治理也是一点不能松下来。

即时激励和承包制这两个方法都是在激励人才。那怎么才气找到更好的人才加入我们呢?我们的方法是重留人、轻招人,把重点放在留住人、造就人上,而不是随处去挖人。把招人的权力下放给店长,而不是由总部来控制这个权力。

因为店长最知道他想找什么样的人,跟什么样的人一起事情最舒心。而且,如果店长知道招到优秀的人有多难题,他就会花更多的光阴、心思去留人。我们现在用人,都是以内部造就为主。

我的看法是,公司,包罗店长,首先要把人带好,带得好,普通人也能出来;带欠好,真是人才也隐藏了。所以对店长的一个很重要的考核就是,店长必须得带新人出来。一个店内里,你今年能带几个副店长,能培训出来几个可以当店长的储蓄人才,很是重要。如果你不会造就人、不会带人,那这个店长自己都干不下去了。

好比一个店 20 多小我私家,干了三年还是这 20 多小我私家,员工努力性就没有了。大家会以为,我在你的下面没有生长。

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我们勉励店长不停造就新人,把有能力的人推荐到总部,作为公司的人才储蓄。一个店,要不停有新人进来,也不停有优秀的人才出去。

你肯定会问,店长凭什么愿意把自己造就的人推荐给总部,让他去做新店?醒目的人谁不愿意留着?其实要解决这个问题也简朴。老店长推荐的人,总部考核完,可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。

横竖开新店也需要帮助,老店长会继续扶持他,然后新店头半年的绩效,要给老店长分成。这样老店长带人也能挣到钱,他也就愿意带人了。

对年轻人来说,你自己做了店长,获得了提升,也赚到了钱,大家都开心。就这样,我们很好地留住了人才。

我经常说,你要是自己去干个体户,真的就不如在南城香踏踏实实干,风险要小,赚到的钱也不会少。总结一下,在激励人才、留人用人方面,用的是三个方法:1. 即时奖励,即时兑现,即时把帐算清,让员工明确自己的事情业绩,该奖的奖,该罚的罚。2. 取消年终奖,取消股权,用承包制让每小我私家都能挣钱。

3. 留人、造就人,而不是满世界招人。固然另有食宿也很重要。是不是有点意外?我想先跟你说食宿,因为经常被忽略。许多外行人甚至不知道,大的餐厅都市给员工包食宿。

不外,说实话,做得不是特别好。因为老板们,通常会在这个问题上控制成本。这其实是一个误区。提高员工食宿满足度我之前关注到一家门店,它的员工半年内的流失率竟然是0,要知道,餐饮行业的员工流失率很是高,有的餐厅甚至流失率会凌驾100%。

因为,有许多人试用期还没满就走了。而且,这家店的平均薪资水平,只能算是中等偏低,这着实让我有点受惊。为什么会有这么低的去职率呢?很简朴,员工的满足度高。

所以,我很快就在公司的各家餐厅提倡一项“员工满足度”调研,效果发现,“食宿满足度”是最被员工关注的。于是,我就在公司建立了员工餐委员会,邀请员工一起到场制定菜谱,尤其是请对员工餐不满足的员工到场,请他们提建议。这样,员工对“吃”这件事的满足度,一下子就提升了。

说完吃再说住。餐厅主要集中在深圳和广州,员工基本都是外地人,所以团体住在出租屋里,条件不算太好。

可是,你想,对这些背井离乡的外地员工来说,宿舍就是他们唯一落脚的地方。所以,有一笔专门的运动经费,用来给员工装扮宿舍。甚至还提倡一个角逐,叫“打造我们的家园”,让员工自己装扮、自己评比,排名前三名的,公司分外再给予奖励。这个运动,效果不错,角逐竣事后,每一间宿舍都发生了很是大的变化,变得舒服、温馨、有温度,最重要的是员工都特别愿意住,甚至另有部门员工去职后,因为住不惯别家餐厅的宿舍,以为“那简直就不是人住的地方”,就又回来了。

在广州和深圳这样的大都会,年轻人吃和住的成本还是挺高的,企业在这方面多花一点心思,就会收到意想不到的效果。这些都是很小的例子,可是对员工治理来说,很是重要。

时间有限,末尾附上了所有餐厅的“新员工呵护机制”,总共有4个项目,20条细节,可以有效淘汰新员工的去职率,希望对你有资助。案例机制和轮岗机制好,解决好“食宿”问题,“学习和生长”对去职率的影响更大,而且要实现很难。许多餐厅,包罗许多企业都在做培训。不外,最大的问题就是没效果,尤其是对现在的年轻人来说,照本宣科式的培训宣讲,完全就是肩负,甚至会有天然的抵触。

那怎么办?我们餐厅接纳的方法就是不搞集中培训,而是疏散地开展“案例学习”。我们有一套“案例治理机制”。餐厅天天都市收集店里发生的好事和问题,然后编写成故事,再联合公司的价值观举行点评,你可以在文稿中看到一则我们编写的真实案例。

因为案例又简朴,又直接,所以什么样文化水平的员工都能看得懂,最关键是还都爱看。每个员工呢,每周都得学习三个正面案例、三个反面案例。

天天都还可以温习,或者牢固。就用这样的方式,员工天天都在接受培训,实际上的培训成本还降低了。不仅如此,我们还勉励员工自己成为正面案例的主人。

相应地,每家餐厅除了入客数、销售额等指标,案例的孝敬数也是一个重要的KPI,这样各个餐厅都市有努力性到场。我们还会做案例评选,每个月评出金、银、铜奖,而且给予案例的主角奖励。你看,大家都希望“被瞥见”,每个员工铆足了劲想成为全公司学习的标杆,整个公司的学习气氛一下子就调动了起来。固然,光靠培训和学习还不够,更重要的是给员工一个好的生长,你想,谁愿意一直在餐厅当个传菜员呢?我们餐厅接纳的方法就是轮岗制度。

餐饮业,通常会把餐厅分为“前厅”和“厨房”两个序列,不外我们餐厅还会再细分,每个序列都还会有5个事情站。厨房有凉菜、打荷、切配、炒菜、水台5个事情站。前厅分成迎宾、传菜、服务、收银、保洁。

所有员工从一个事情站开始,在自己的本岗位熟练掌握技术后,就可以到场考核,只要考核通过,就可以到下个事情站轮岗。固然,如果你要成为店长,你需要在完成自己序列的全部轮岗后,再完成另一条序列至少3个岗位的考核,好比,你是在厨房序列的,那你就不仅需要通过厨房5个事情站的考核,还得到场前厅3个差别事情站的考核,这样你才切合当店长的基本要求,更熟悉餐厅的业务。

通过轮岗的制度,我的员工即便只是一个传菜员,他也能像打怪升级一样,不停地去接受新的挑战,职业生涯路径也很是明晰,一直都有奔头。治理好店长——271排名说完学习和生长,最后,我想说上司的问题,也就是怎么治理店长的问题,餐厅治理得好欠好,主要看店长。店长要是干得欠好,员工肯定会去职。那怎么样可以让店长有努力性呢?我们公司最重要的方法就是做“271排名”,这是一个刚性的排名制度。

每个季度,我们会开一次店长大会,把所有店长根据前20%、中间70%、后10%举行排名。这个排名,跟收入无关,是以荣誉为导向的。排名在前20%的优秀店长,公司会给他们足够高的荣誉,而且在大会上分享他们的优秀治理履历,还可以跨品牌去做分享。

可是,如果一连3次排名在后10%的店长,我们会把他降职,让更优秀的人顶上。不外,他不会被降薪。在餐饮企业造就一个好店长不容易,如果降职又降薪的话,店长八成都市走。我们会给他时机,让他努力准备,可以再次竞聘。

这样下来,我们的店长就会形成良性竞争的气氛,店长的努力性和敬业度解决了,店肆里好的团队就容易成形。此时,影响员工去职率的另外两个因素:店肆的气氛,员工在店肆里有没有朋侪,都市迎刃而解。因为店长会想尽种种措施。

好,以上就是我跟你分享的餐厅如何留住员工的方法,提高食宿水平眷注新员工,用案例学习和轮岗制度为员工提供好的生长,用强制排名的方式提高店长团队的水平。最后,分享一个我做过的观察:在我们公司,凌驾60%的年轻人都有自己以后当老板的计划。许多员工都有自己开个餐厅的梦想。那么如果用这个心理念头来激励和培训员工,让他们在事情中积累开餐厅的履历,公司也用开放的心态去教他们,多数员工是很是热衷学习的,去职率的问题就没什么好担忧的了。

新员工呵护机制一、新员工呵护内容——治理者1.人力资源部对新员工热情接待,管理好入职手续后,并领导至相应店肆报到,店肆要开迎新会,接待新员工报到。2.由治理人员带新员工到员工宿舍,摆设就宿。3.新员工发放特此外胸牌,所有员工遇到新员工必须打招呼,新员工就餐不必排队,由司理或主管陪同就餐。

4.入职第二天到场为期两天的新员工入职培训。5.培训后第三天摆设到店事情,新员工上班首三天提前下班,午市下班时间为13:30,晚市下班时间为20:30;下班前发放可乐或苹果,相同当日事情的状况。6.摆设师傅级员工一对一教带,发放新员工实习跟踪表,逐日对表格上内容举行领导,使其融入新事情情况。

7.店肆部门卖力人天天和新员工相同三次。二、新员工呵护内容——师傅1.师傅领导新员工买生活用品,熟悉周边的情况。

2.新员工住宿前师傅帮助铺好床铺。3.师傅帮新员工烫工服,女生新员工教其化淡妆。4.首三天由师傅领导新员工上班,熟悉上班门路。5.师傅带员工认识店肆所有员工,店肆设施、设备的宁静使用等,尽快熟悉上班情况。

三、师傅的选拔1.凡入职满6个月的领班级以下人员均可到场“师傅” 级员工的选拔;2.对部门事情相识相对全面、热情、耐心、细致;3.热爱公司、热爱本职事情,责任心强;4.专业技术突出,通过“训练员考核”。四、师傅的职责1.师傅与徒弟结对子,一对一的带新人;2.协助新员工完成“上班第一周”中的各项事情(熟悉事情情况、事情工具、联系人、事情职责等);3.回覆新员工的各种咨询,加速新员工与公司的相互认知,领导新员工快速进入事情状态;4.近距离视察新员工的事情体现,进一步确认新员工是否为部门合适的人选治理大师德鲁克说过,治理的本质就是引发善意。

企业谋划者的首要任务,就是服务好员工,特别是餐饮行业。因为餐饮行业的从业者自己文化水平就不高,家庭条件也不是特别好,所以,他们盼望被重视,被尊重。老板服务好员工,员工就会发自心田的服务好主顾,餐厅就会来宾盈门,企业才气盈利,这就是一条正向的增强回路。

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企业要为员工提供好的薪酬福利、学习培训,设计好提升制度、升降通道,特别是为员工提供好的食宿,因为员工在外事情,宿舍就是家,所以宿舍必须要有家的温馨感。


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